各位同仁，下午好。非常高興何燁理事長在理事會上給我這樣一個機會，也給上工一個機會。很少能站在行業(yè)論壇這樣的講臺上，可能8年來，有人說上工的成績相當長的一段時間不樂觀，我們自己體會沒有那么的嚴重，談不上臥薪嘗膽，但肯定談得上勵精圖治。正像剛才我們這位年輕主持人說的那樣，我們整個的國營企業(yè)事實上在前十年中，發(fā)生了很大的演變，十年前應該遭受到外資到中國市場的侵入，同時也面臨我們民營企業(yè)的崛起，在這個雙重的夾擊之下，國有企業(yè)，特別是像上工，在上海，商務成本非常之高，或者說其他各方面的誘惑力非常之大的花花世界里，干縫紉機，我們是首當其沖，我們走了一條非常大膽的路。但是上工應該說自從2003年開始，實際上是從我的前任就開始尋求一條怎么樣進行產(chǎn)業(yè)突破的道路。我前赴后繼，繼任這份事業(yè)，我也希望能夠帶領上工走出一條新的路。
今天我站在這里，協(xié)會也該我們出了一個題目，主題是尋找行業(yè)發(fā)展新的動力，如果說我們用上工前8年的發(fā)展之路向大家匯報一下我的體會的話，我覺得也能夠做到切題。其實這個道路，并不見得一定是創(chuàng)新，創(chuàng)新、包括轉型這兩個詞，近幾年來還是比較流行，但是人人都可以說，“我要創(chuàng)新”。那怎么創(chuàng)新，創(chuàng)什么新，能不能夠創(chuàng)新成功，取得不取得經(jīng)濟效益。結果怎么樣，這都是一個問題。所以因此我覺得，回答這個問題，依舊還是兩個字，還是創(chuàng)新。但是怎么做，每個企業(yè)有自己的實際情況，我認為各企業(yè)要認真思考這一問題。上工在8年前，可以說非常深刻的檢討我們自己，在8年前的10年前，上工走過的外旋式發(fā)展，是怎么走過的，我們的錯誤在哪里，我們是不是還有優(yōu)勢，我們和西安標準的差異在哪里，這是國有企業(yè)，我們又和飛躍的差距在哪里，包括中捷、寶石、杰克等等，如果我們比較的話，我們的差異是非常之大。我們的劣勢，是我們的成本高，負擔重，名氣響，架子放不下來，實際上我們在8年前的前十年，為我們現(xiàn)在的很多私企老板培養(yǎng)了一批技術骨干，我走到哪里，都有從上工出來的人。但是分析了差異性之后，我們覺得我們還是有優(yōu)勢，我們有上工的品牌，我們有國有背景支持，我們還是上市公司，有資本的支撐。所以我們決定，走一條與眾不同的道路。俞正聲同志在考察調(diào)研上工的時候，有一句話，讓我感覺到大領導還是有水平，他說，收購兼并，資本運作，對于老品牌，也是創(chuàng)新，這就給了我很大的安慰和鼓勵，因此在2003年我們募集了資金以后，實際上我們是拼命的想要努力撬開重圍，因此我們就走了一條，我總結，是基于向上，一定要向上提升，怎么升法，應該說8年前，10年前，可能我們大家的發(fā)展還在基于在平縫機、包縫機這些大批量生產(chǎn)的，或者說成本相對能夠控制的這些產(chǎn)品上，而我們上工通過調(diào)研，我們認為，如果把我們以前的10年前的優(yōu)勢如果繼續(xù)保持下去的話，其實已經(jīng)不復存在了，因此我們就決定，抓住機遇，收購杜克普，我們用國際品牌來跳開了與我們低成本層面的競爭，使我們上了一步，36計中有一個叫借梯登高，這個梯子你要把它買過來，要能掌控，不要摔下來，這也是需要有點本事的。8年以來，我們中國杜克普的品牌，可能我們在座的很多企業(yè)基本上見不到我們在中國市場和你們打價格戰(zhàn)，但如果是重機、兄弟，或者是百福，如果你們是這些產(chǎn)品的經(jīng)銷商，你就會感受到杜克普對你的威脅，如果你的客戶只是剛才馮會長所說的單價在5美元左右的客戶，當然你看不到杜克普的身影，但如果你是高端的，甚至于已經(jīng)上市，已經(jīng)是鳥槍換炮，靠裝備來保證質量的，那你一定會買杜克普產(chǎn)品。因此，我們可以說，向上，證明我們走過的這條道路應該是可以探索的，因為我們這么多年以來我們逐漸的使我們企業(yè)的經(jīng)濟效益得到了改善，不僅順利的扭虧為盈，而且在2011年、2012年創(chuàng)造了上工與杜克普在這個行業(yè)當中一枝獨秀，或者是獨樹一幟的優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，就算我們的競爭對手，可能他們都面臨著很大的財務危機，而我們終于在8年前開始，一步一步地走出來了。
所以我歸納為這個創(chuàng)新，一個是要向上進行提升，第二個，我覺得我們要采取橫向聯(lián)合，這個橫向聯(lián)合，上工在實踐當中，也是可以總結出一些經(jīng)驗的，我上任之后就做了一件事情，我們把家用縫紉機，黑頭機的生產(chǎn)全部關掉，全部外包。第二件事情，我們與臺資企業(yè)進行聯(lián)合，我們把多功能的縫紉機由我們上工蝴蝶自己來掌握外型的生產(chǎn)，掌握營銷網(wǎng)絡，制造我們放棄。我們的工業(yè)機上，其實我們幾乎把所有的標準型的一些機器都歸入中捷股份，進行了合作，我們兩家上市公司在行業(yè)當中結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，我們還有其他的一些企業(yè)可能也感受到上工已經(jīng)放棄了一些標準型機器的生產(chǎn)，而是希望行上一條行業(yè)聯(lián)合的道路，說實話這是被逼的。因為在上海做一臺平縫機，原來我的概念，不帶電腦的是1300多，而各位700塊就可以搞定，所以我認為，橫向聯(lián)合，資源整合，這應該是一條出路，這應該是行業(yè)今后的一個方向。還有我們最近通過8年以來我們對杜克普的整合、調(diào)整以后，經(jīng)濟效益，包括資金的改善，使我們有了新的力量。我可以這樣說，大約到現(xiàn)在為止，8年前我們收購杜克普時，我們的凈資產(chǎn)已經(jīng)翻了三倍，我們的現(xiàn)金從原來杜克普交給我們的時候，我是到處借錢，借了900萬歐元的流動資金貸款，發(fā)展到現(xiàn)在，去年年底上工有了2800萬歐元的現(xiàn)金存在那里，有了一定的力量以后，在8年以后的今天，我們再次出手，我們把已經(jīng)第三次要瀕臨破產(chǎn)的百福工業(yè)收購下來，大家可能已經(jīng)看到了我們公司的公告，我們3月6號簽約，3月28號完成所有的關閉手續(xù)，4月1號開始，杜克普的所有銷售經(jīng)營行為，全部合并到上工的報表中，今天上工將其稱之為上工的“經(jīng)濟轉讓日”。
也很高興，上工通過資本的力量，按照我們橫向聯(lián)合，資源整合的發(fā)展道路，我們把歐洲的兩大品牌全部攬入到我們上工的旗下，避免了這兩個150年以來相互競爭的世敵，穩(wěn)定了我們歐洲高端縫制機械的價格市場，將會對我們上工整個上市公司的盈利取得了穩(wěn)定的保障，所以我們進一步的將要整合一些高端的、一些特色的企業(yè)，不僅在國外，我們可能下一個戰(zhàn)場就必須要回到中國國內(nèi)，我們希望實現(xiàn)我們真正的“中國制造”。所以我認為第二條出路，就是橫向。
第三個出路，我認為就是要向前進行延伸，向前延伸，我指的是我們縫制機械應該是從主體的縫紉機向它的各種不同的細分的市場以及產(chǎn)業(yè)鏈，進行向前的延伸，這一點子啊上工前8年的發(fā)展歷史中也嘗到了一些甜頭。比如說，近年以來，其實中國的服裝產(chǎn)業(yè)，盡管是我們主要的下游客戶市場，但實際上它是走了一條調(diào)整的道路，所以為什么我們現(xiàn)在很多的企業(yè)，如果你還是以量取勝，以成本來取勝的話，你可能已經(jīng)面臨去年的尷尬，今年一季度出口有一些反彈，并不代表我們今后就可以一直這樣保持下去，所以我認為，我們向前發(fā)展，我們走了一條差異化的道路，比如說，我們在2008年下半年開始的金融危機中，我們就感覺到，我們?nèi)绻耘f是在服裝制造業(yè)上進行血拼的話，可能連杜克普的品牌也難以維持，不要說上工。因此我們判斷到，隨著世界汽車業(yè)的發(fā)展，盡管當時很多汽車品牌發(fā)生了問題，但是我們認為，中國這樣一個人口眾多的大國，企業(yè)的發(fā)展將會非常迅猛，所以我們把注意力跟我們的研發(fā)資金。這里回答一個問題，剛才馮會長問，企業(yè)的研發(fā)收入占銷售額多少比例，我可以告訴你，我每一年平均下來，縫制行業(yè)銷售收入的5~6%是研發(fā)投入，這個預算，每一年不會動搖。我們把目標轉向了汽車，轉向了汽車座椅，轉向了汽車的安全氣囊，因為杜克普在歐洲市場、美國市場占有了很大一塊汽車皮革制件的份額。而且我們最穩(wěn)定的是歐洲的奢侈品，因為杜克普提供了個性化的服務。剛才馮會長再說的三點希望的時候，我是頻頻點頭的，實際上這種競爭一定是在細分市場，按照客戶需求的，你的能力的體現(xiàn)，否則你是不可能取得成績的，或者持續(xù)發(fā)展能力的。所以我們在2008年下半年決定，盡管2009年的經(jīng)融危機中我們銷售收入也被腰斬，但是我們還是堅持5~6%的研發(fā)投入，大部分都投入到我們厚料機的、革命性的，或者叫顛覆性的研發(fā)上。我們把杜克普中上水平的厚料機，全部推翻，這個是需要很大決心的，因為把老的產(chǎn)品全部推翻，實現(xiàn)一個平臺化的設計，我可以自豪的跟大家說，我現(xiàn)在第三代的產(chǎn)品已經(jīng)出來了，完全是直驅的，在6月份的德國展和9月的CISMA上，大家就會看到我們?nèi)碌暮窳蠙C平臺，不僅它的性能是領先的，它的成本也是非常之低。這樣的革命性設計，使我們更多的進入到汽車市場，我們享受了細分市場，或者說差異化技術的甜頭，所以說才有了我們2011年、2012年的經(jīng)濟效應。
同時，我們在家用縫紉機上面，邱總我們今后希望是合作，而不是競爭。飛躍品牌，第一夫人幫我們推薦縫紉機，盡管她推薦的是飛躍牌，但也有很多人以為是蝴蝶，我們是沾光的，以后邱總要是做廣告，我可以付一部分廣告費給你。我們認為，發(fā)達國家的今天，就是我們發(fā)展中國家的明天，我們?nèi)丝诒姸�，我們的生活水平在不斷提高，更需要個性化的布藝文化，所以我們在2011年下半年確定，從2012年開始，全力推廣蝴蝶牌、飛人牌、蜜蜂牌的家用多功能縫紉機，乃至與電腦可以聯(lián)動的縫繡一體的這些布藝文化的機器，我相信，今后蝴蝶牌會走進千家萬戶，再創(chuàng)我們國有企業(yè)時代的輝煌。當然我們也希望能夠與邱總一起攜手共進，共同飛躍。當然，這也是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，同時我們現(xiàn)在也正在考慮，其實我們已經(jīng)在做，自動化其實也是一種差異化，我們在2011年的下半年，我跟我德國的同事和中國的研發(fā)人員說，我說你們聯(lián)手起來，資金不是問題，我們朝著自動化發(fā)展的方向去研究，我們將考驗回答剛才馮會長的問題，襯衫自動生產(chǎn)線，牛仔自動生產(chǎn)線誰來做？今后要么我們會以杜克普的品牌，要么就是百福的品牌，我們聯(lián)合起來以后，我們會推出全系列的自動縫制單元，我們將擁有全系列的工作站，這也是產(chǎn)業(yè)鏈的一種延伸，我們?nèi)ブ髯ミ@些應用技術，我們不要再去做那么多的機頭，我們做好機頭以后，可以裝好我們自動化的控制裝置，使我們的勞動生產(chǎn)力得以提高。當然我們最近已經(jīng)公告，還沒有最后簽約，我們決定要收購一家德國的中小私人企業(yè)，他是用機器人，可以說他的領先技術是用機器人來制造自動工作站，他從杜克普購買機頭，從百福買機頭，買來以后裝在他的自動化設備上，為我們特種的應用技術需求的客戶做出自動化的解決方案，提高勞動生產(chǎn)率，他實現(xiàn)了用機器人，裝上縫紉機的機頭，利用三維立體技術進行縫紉，特別是材料發(fā)展到現(xiàn)在，碳素纖維、輕質堅硬材料替代塑料、替代金屬以后，我們的航空、能源、橋梁，包括汽車等制造業(yè)方面，都會應用到輕質材料這種結構件的制造工藝的解決方案，這家公司就擁有了他的特有技術，然后上工通過收購兼并這家企業(yè)，與上海的應用技術服務團隊進行聯(lián)動，我們將會在一些特殊的應用領域發(fā)揮我們縫制工藝的應有作用，所以這也是一種產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。
我認為不一定非得要向前進才行，我回答何燁理事長給我們出的題目，什么是新動力，比較好記一點的話，我的回答就是，一個是向上，第二個是橫向，第三個是向前。我相信，未來我們將和更多的同行一道，進行橫向的聯(lián)合，我也相信我們可以再次通過收購兼并，以及證券市場的杠桿作用，向上上更高的臺階，向前也是延伸，或者叫跨出很大的一步。謝謝大家。
