這次的主題，尋找行業(yè)發(fā)展的新動力。今天圍繞發(fā)展這個話題，說實話也是不容易的，每一家企業(yè)都有自己難念的經(jīng)。大的形勢，往后再看，也比我們在2008年甚至是2012年我們所經(jīng)歷的情況要好，我今天主要講三個方面。
第一個，是國際化的問題，作為標準來講，大家也知道我們在2009年做了一件事，后來我在想，如果換到2011年，可能標準就不會去做這件事情了。2009年，我們在德國設立了標準的研發(fā)中心，這里面是基于怎樣的考慮呢，第一是我們感覺，中國制造業(yè)今后的發(fā)展方向，是逐步向其他區(qū)域進行分散的過程，這里面有大的宏觀政策的形勢，另外隨著全球產(chǎn)業(yè)各種類型生產(chǎn)元素成本的變化，產(chǎn)業(yè)分工也在進行調(diào)整，還有人們生活方式的改變、消費方式的改變，還有虛擬經(jīng)濟帶來的沖擊，尤其是現(xiàn)在虛擬經(jīng)濟的影響，已經(jīng)超越了實體經(jīng)濟，甚至在某種程度上決定了實體經(jīng)濟。按照經(jīng)濟學來講，是先有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，然后才有金融，現(xiàn)在來看是完全倒過來了，金融完全可以決定產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。第二個是標準要有一些對外投資，隨著本地化市場的發(fā)展，必須要走出去，在這個過程中，如何做好非常更關鍵，為什么說我們在2009年做的事情換到2011年就不做了呢？主要是近幾年中國在國際的聲譽下降很快，企業(yè)的價值觀、文化和國際格格不入，雖然這樣，但是還必須要走出去。還有一個，是標準的自身客戶的轉(zhuǎn)移問題，剛才馮會長也說了，高中低端的訂單都在轉(zhuǎn)，標準公司也注意到了國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，很多項目都是以圈地為目的，這不光是企業(yè)家的事情，這里面有政府誘導的原因存在。
我昨天和在杭州的幾個做金融的同學聊天，講到浙江的企業(yè)，問他們對縫紉機行業(yè)的浙江企業(yè)怎么看。金融危機之前，浙江有很多企業(yè)都做的很好，但是2008年經(jīng)濟危機以后，國家的產(chǎn)業(yè)政策發(fā)生變化，很多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，利潤非常高，對資本吸引力很高，很多企業(yè)就跑到了新興產(chǎn)業(yè)，對縫機行業(yè)沒有形成貢獻，反倒帶來了傷害。所以總體來說，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移在國內(nèi)沒有太大的吸引力，我是這么看的。所以企業(yè)必須要走出去�；趪H化的問題，我是從上述三個層面考慮的�；氐綐藴试诘聡O立研發(fā)中心，首先是有這樣一個機會出現(xiàn)，我們把握住了這個機會。后來我們進行過分析，為什么不把德國人搞到西安來做這個研發(fā)中心，而是非要設在德國。我們覺得那不僅僅只是一個研發(fā)中心，也有本地化的開發(fā)問題，還有就是我們要站在位居全球前列的高端技術前沿的定位上，基于這樣的思路才選擇在德國設立。我覺得今后國際化的情況還會很復雜，機遇和風險并存，我們走出去是國際化，外國人跑到中國來拓展市場仍然是國際化，這兩個方面是不斷交替的，有可能是制造向外分散，市場有可能又殺回國內(nèi)，還有很多個性化的消費，會分散到各地去，這就需要我們在如何建立超越中國市場的供應網(wǎng)絡，我覺這個事情大家可以思考一下，我們現(xiàn)在是做到了這一步。我們的研發(fā)中心，現(xiàn)在是第四年的運轉(zhuǎn)，應該講我們在2011年大家看到這些研發(fā)的新產(chǎn)品，現(xiàn)在基本上已經(jīng)在大量的使用。
第二個，我想談一下行業(yè)業(yè)務模式的問題。講產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型也好，轉(zhuǎn)移也好，關于行業(yè)集中度的變化，大企業(yè)、小企業(yè)的變化這是一方面，可能還有更深層次的一些變化。我昨天和同學在一起吃飯的時候，他給我舉了一個例子，他有個客戶自己在杭州開了一家不大不小的服裝工廠，銷售是靠什么呢，是靠網(wǎng)絡銷售，全年下來，大概賺了有四、五百萬，現(xiàn)在找到他們，想借點錢擴大一下規(guī)模，找一塊地建個廠房。昨天我們就在討論這個事情，首先，網(wǎng)店的火爆是基于實體店一半的價格來實現(xiàn)銷售，而且利潤率還遠遠高于實體店，它其實是實現(xiàn)了很多中間環(huán)節(jié)的節(jié)省。我們探討的時候就說到，要搞清楚，是想連著5年，每一年都掙500萬；還是頭三年你不掙錢，后兩年每年掙1250萬，哪一個更劃算？我覺得，無限的擴大不是一個辦法，企業(yè)要有一個合理的定位，究竟是要每年都賺錢，還是先投入再賺錢。還有一層意思，就是網(wǎng)絡經(jīng)濟已經(jīng)進入到了實體經(jīng)濟當中，縫制機械行業(yè)當然也會受到影響。
另外我們的客戶結(jié)構(gòu)因為全球產(chǎn)業(yè)的地域分布的變化，帶來客戶結(jié)構(gòu)也都在變，標準公司對2012年的營業(yè)情況不是太好，我們也分析過這個問題，之前標準的客戶群是一個不上不下的階層，非常不穩(wěn)定，而這幾年的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，恰恰就是居于中間的這部分企業(yè)受影響最為嚴重，往上走的畢竟是少數(shù)，大部分的成長企業(yè)都死掉了。這一點對標準來說是個挑戰(zhàn)。怎么弄，接下來還需要研究。同時，客戶協(xié)作的必然化越來越明顯，要重新找準標準的定位，通過客戶的定位，分析他的需求，再來制定我們的產(chǎn)品，策略，我會在產(chǎn)品策略的基礎上，再來細化我們的制造，這個過程并不復雜，從營銷的角度來講，第一個要走的路是差異化，什么都要定格，搞差異化、網(wǎng)絡化，而制造的話，有可能要走專業(yè)化、信息化。大家也知道，標準這幾年把生產(chǎn)零部件的剝離出來，然后把做特種機的部分剝離出來，把海菱做了一些微調(diào)，還有歐洲研發(fā)中心的高端定位，這些都是標準體系構(gòu)建的組成，基本上從制造的角度來講，體現(xiàn)的是一個專業(yè)化、信息化。從營銷的角度來講，它就是差異化、網(wǎng)絡化。所以這一塊我們的思路要講一講。因為大批量的個性化定制，客戶一細分的話，產(chǎn)品未來的趨勢就是要由大批量轉(zhuǎn)為小批量、個性化。在這里，我著重的要提一下，就是大家一定要把零部件企業(yè)重視起來。我們做整機的時候都有感觸，調(diào)整是很難的。我們要去做那么多的個性化的東西，或者說柔性產(chǎn)品，這些對于上游零部件的供應是非常大的一個挑戰(zhàn)，所以我們今年一直在研究這個問題，怎么樣能和我們的零件企業(yè)協(xié)作起來，把這個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈條真正的打通。
第三個，圍繞今天的主題，尋找行業(yè)發(fā)展新動力，談一些管理創(chuàng)新方面的想法。我覺得現(xiàn)在很多公司，包括標準公司做了這幾十年下來，形成的“經(jīng)驗管理” 的色彩非常的濃重。我們中國企業(yè)，大致都有這樣的特點。很少有人把管理的模式抽象出來。我覺得未來，應該做一些這樣的工作，我做標準的董事長以后，在管理上做了一些事情，比如我們的RRP系統(tǒng)全線上馬等等，使得我們的管理逐漸的在流程化，我們最近在做的工作，就想進一步總結(jié)我們的模式，以后如果再有一些新的業(yè)務，那么我們的管理就會有比較的成形的模式去與之適應。
